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国企集团总部价值建设

# 2020-03-30 01:29:16

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l  开锐对行业的理解

改革开放以来,国企改革经历了五个阶段,目标始终未变:增强国企市场化竞争力。一系列的改革让国有及国有控股企业迅速扩大规模,在中国500强乃至世界500强的榜单上,出现越来越多的国企。

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图:我国国企改革的五个阶段

坚持公有制经济的主体地位是我国的基本经济制度,一方面要不断强化国有资本在国民经济领域的“控制力”,另一方面要增强国企的“活力”。但公有制的主体地位面对着来自民营企业持续的挑战。改革开放以来,民营企业贡献了50%以上税收,60%以上GDP,70%以上技术创新,80%以上的城镇劳动就业,90%以上的新增就业和企业数量。相比之下,国企在呈现资产、营收、利润等指标快速增长的同事,净资产收益率则失速滑落。

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图:改革开放以来民营企业蓬勃发展

对于当前的国企来说,“大”的问题已经解决,“强”的问题成为主要矛盾。以净资产收益率为例,净资产收益率持续下滑,全国国有企业ROE水平已从2013年的7.57%下滑至2018年的3.9%。统计数据显示,在国有企业中,多业务型和集团型企业价值创造能力远高于单一业务型

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图:过去10年企业类型股东回报率对比


开锐持续多年的观察与研究,总结梳理出了国有企业极具特色的增长模型,即“不断谋求占有(垄断性)资源,由资源驱动进行业务多元化,再提升专业经营能力”。正因如此,国企的成长表现出规模与多元化的强烈相关性。

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图:中国国有企业增长模型


强大的国企集团总部通过资源获取、整合与分配,推动子公司/业务单元发展。而支撑国企这一增长模式的关键抓手就是企业总部建设,其中的核心问题分别为:

þ  管理业务组合

þ  资本保值增值

þ  获取优质资源

þ  提高业务单元专业化经营能力


l  开锐观点与解决方案:

总部存在的意义是创造出大于各个单独经营业务单元所创造的价值总和的价值,所谓“价值创造型总部”即是指企业总部拥有和管理多个业务单元经营,可以创造出高于竞争对手创造的价值,或高于这些业务单元独立经营所能创造的价值的总和。开锐独创“1+4”模式推进总部建设,打造价值创造型总部。

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图:开锐“1+4”模式打造价值创造型总部


“1”总部组织建设

企业在不同的发展阶段,根据企业规模、员工数量、业务及产品类型、企业战略的调整,其组织结构也表现出不同的形态。但无论何种情况,总部都应积极获取、整合外部资源,同时通过有效的资源配置和管理,持续强化下属业务单元的专业化经营能力,不断提升回报率。因此,对于总部而言,强化与战略、资源获取、中高级管理人员管理、财务以及投融资等核心职能就成为总部组织设计的重点。

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图:开锐“1+4”模式打造价值创造型总部

“4.1”确保安全的管控模式 

开锐咨询通过六条重点管控线来梳理母子公司间的权责划分,在确保安全的前提下,搭建高效、可控的决策链。总体上,集团总部将统筹全集团战略规划、投资、财务管理、资源分配等职能。

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图:开锐“1+4”模式打造价值创造型总部


“4.2” 有利于提升回报率的业务组合

业务组合属于战略管理,战略的本质是保护与拓展企业的优势生存空间。开锐将从信息输入、战略匹配和战略选择三个阶段完成业务组合的规划,确保企业的核心能力与优势资源完美配对。

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图:国有集团多元化经营业务单元价值评估模型


“4。3” 基于业务特点的分类管理模式

随着业务多元化程度越来越高,传统的国有集团管理方式已无法匹配企业的发展。开锐将从“两个差异化”入手,为集团规划合理的管理模式。


首先是根据不同业务设置差异化的管理模式。以机场集团为例,针对不同的业务板块,可设计不同的考核重点.

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图:机场集团对应下属的业务采取分类管理的模式


其次,差异化的管理方式必然需要差异化的薪酬激励方式。开锐将根据业务性质差异区分薪酬单元,以此作为差异化薪酬体系的基础。进而,再根据不同业务的特点,确定付酬理念和要素,最终形成差异化薪酬策略。

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图:不同岗位类型应采用差异化薪酬结构


“4.4” 有利于提升质量与效率的共享服务

共享服务是规模型集团企业的一种创新的管理模式。开锐将帮助大型国有集团通过共享服务实现集团优势的整合。通过建立共享服务中心,将各业务单位“分散式”进行的某些“重复性业务”整合到统一的平台中进行,从而实现组织内公共流程的标准化和精简化。

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图:常见的共享服务类型与范围

l  部分服务案例清单:

þ 浙江省旅游集团组织变革

þ 首都机场集团组织变革与绩效提升

þ 甘肃省民航机场集团组长变革

þ 国网福建省电力有限公司混合所有制公司市场化管理机制改革

þ 福建电力人力资源体系和市场化管控

þ 三亚市国有资产管理公司集团化改革


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